“提、分、别、体、先”客户营销策略浅析

近十年是中国经济调结构、促转型、提质量的黄金十年，取得了让世人瞩目的成绩，靠的是理念转变和技术升级。在产能过剩、环境污染越来越严重的大背景下提出了经济发展模式由粗放式向可持续健康发展转变，通过调结构促转型、绿色经济、腾笼换鸟、工业4.0、弯道超车、一带一路、自贸区、供给侧改革、共享经济、互联网+等手段促进产业转型升级，消化过剩产能，让中国经济软着陆，并重新焕发活力，进入持续发展的快车道。从市场营销学的角度来看新经济模式解决了供需矛盾，以客户为中心开发产品，提供服务，解决同质化竞争造成的产能过剩，比如调结构促转型、腾笼换鸟、一带一路、供给侧改革可以将过剩产能转移到国内内地市场、一带一路沿线有需求的国际市场；通过技术升级刺激、引导新需求，比如工业4.0的智能化让传统工业、消费电子产业不断燃起人们的消费欲望，共享经济、互联网+让中国新经济模式走在世界前列。

与十年前的中国经济发展模式现状相比，现在的中国民航市场又何尝不是同样面临产能过剩、同质化竞争激烈的境况，回顾中国经济近十年转型升级历程的成功经验，理念转变，以客户为中心，技术升级，引领需求是关键，民航市场可鉴之。

公司副总裁王杰总说，“有客户的航空公司战无不胜”，深航这几年也在持续快速推动自己的供给侧改革-客户营销工作转型升级，提出一系列客户营销创新观点、理念和举措，比如“客户感知价值为中心”的双心理念、“客户感知价值持续提升”的五大目标、“赢在客户工程”的十项工程、“客户收益管理是重心”的四大业务支柱、“以客户体验引导服务”的三个导向，以及“量质营收”的客户工作指导方针，逐渐系统阐述、确立自己的客户营销理念。最近，营销委又提出了“提、分、别、体、先”的客户营销策略，是对客户营销理念的完善和补充，是对“量、质、营、收”客户工作指导方针的具化。现浅析自己对“提、分、别、体、先”策略的认识，以及谈谈“提、分、别、体、先”策略在深圳的落地。

第一部分 深圳大客户业务回顾

一、2017大客户工作思路回顾

1.在“量”方面的工作以指定客户开发为核心开展客户开发工作，扩大重点客户基础面；以大客户为目标、服务商引导为手段开展大客户常旅客交叉发展；以客户会员为目标、客户跨界合作为抓手开展大客户会员常旅客交叉发展。

2.在“质”方面的工作以增强客户粘性为核心开展客户品质提升，开发、优化多次乘机产品和服务，规范客户和服务商管理 ，提升客户多次乘机频次，降低单次乘机率；加大大客户中常旅客产品和服务开发力度，提升服务标准，优化服务流程，提升大客户中常旅客贡献占比。

3.在“营”方面的工作以客户感知价值提升为核心开展产品和服务创新；丰富产品和服务，满足客户因公因私需求；通过系统支持、客户活动宣传推广以易行为代表的产品和服务，提高落地的效率和效果。

二、量

1.大客户开发

（1）客户开发整体情况

2月深圳营业部启动工贸客户业务融合项目，整合客户开发团队，加强客户开发力量，通过3月的岗前客户业务培训，4月联合办公开始集团客户业务。

月份1-3月4月5月6月7月8月9月10月合计

开发数量1119272140343228201

未出票客户12171021181311102

未出票占比63.16%62.96%47.62%52.50%52.94%40.63%39.29%50.75%

数据周期：2017年4月1日-9月30日。

工贸客户业务融合后的7个月共开发201家客户，平均每月开发28家，与融合前比，客户开发家数快速增加，客户基础面迅速扩张，开发效率显著提升。

但是从出票情况来看，新签客户中未出票客户家数占比过半，客户开发效果不佳。

（2）指定客户开发情况

服务商数量占比指定/非指定数量占比客户属性数量占比

两方(工贸)5326.37%指定10954.23%国企+GP2110.45%

三方14873.63%非指定9245.77%私企18089.55%

总计201100%总计201100%总计201100%

数据周期：2017年4月1日-9月30日。

在新签客户中指定客户109家，占比54.23%，重点客户快速扩大；但是两方客户53家，占比26.375，占比较低。

（3）常旅客交叉发展

以大客户为目标开展常旅客发展，通过与客户经办人合作集中发展、组织客户地推活动分散发展、策划大客户中常旅客权益产品引导发展，截止10月共发展常旅客6000多人，与年度发展20万人的任务目标相去甚远。与客户合作发展途径推进缓慢，与渠道合作、客户会员合作发展途径推进不足。

三、质

1.高舱和两舱占比

深圳大客户深圳始发2017年3季度4(不含)折以下4-65折7-9折Y舱两舱合计

本期占比0.98%3.25%6.43%9.94%3.69%5.76%

占比同比0.31%0.87%1.65%3.34%1.72%1.77%

数据周期：2017年7月1日-9月30日。

2017年 3季度深圳大客户对深圳始发的7-9折的占比为1.65%，Y舱占比为9.94%，两舱占比为3.69%，同比分别提升1.65%、3.34%和1.72%，同比增幅较大。但是对深圳始发的高舱和两舱贡献占比不高，支撑有限。

2.常旅客占比

周期常客人数大客户人数常客金额大客户金额常客人数占比常客金额占比

2017年9月3641148167420866555469345675.59%76.95%

2016年9月2936441288331692234540194471.12%73.06%

同比24.00%16.66%26.88%20.47%4.47%3.89%

数据周期：2017年9月1日-9月30日。

从2017年9月常旅客在大客户中的占比情况来看，常旅客金额占比高达76.95%，高出深圳始发常旅客整体占比20%以上，表明大客户中客户粘性较强，同比提升3.89%，客户粘性持续增强。

3.单次乘机率

数据周期：2017年1月1日-9月30日。

从2017年1-9月深圳大客户单次乘机率走势来看，整体65.41%，同比下降0.46%，且从4月开始单次乘机率持续下降，多次乘机率增加，客户倾向性不断提升。

四、营

2017年客户营销工作显著特征就是重开发轻运营，客户规模快速扩张，但是客户运营工作开展不足。

五、收

1.客户整体贡献

结构周期金额金额占比乘机人次乘机人次占比票价大客户-公司票价< ……此处隐藏3291个字……合作，积极主动引导、配合央企、集团企业等大型企业开展差旅整合，挖掘规模企业价值贡献。

（五）体

“体”是“分”和“别”的结果反映，分的准不准，别的够不够，客户感受可以检验，可以通过客户体验结果，比如产品和服务销售使用情况来体现。同时也可以通过客户体验修正我们的分类分级和客户运营手段，进一步改善客户的体验效果。

（六）先

把握“先”的度重点从以下几个方面：

1.了解客户需求，以满足客户需求为第一要务。

2.了解行业、竞争对手产品和服务，以及对客户满意度。

3.匹配客户资源，坚持“既让客户体验感知到差异化、人无我有、人有我精，又不造成过度服务，增加成本”的原则。

第五部分 GP客户服务保障标准升级建议

集团客户平均票价水平高于公司的平均票价水平，是公司的高价值客户，而ＧＰ客户平均票价水平又高于集团客户，可以说ＧＰ客户是高价值客户中的高价值客户，但是我们目前对集团客户的服务标准基本上是基于企业客户建立的，不能匹配ＧＰ客户的出行特征，满足ＧＰ客户的出行需求。随着ＧＰ客户差旅需求规模的不断扩大，我们集团客户工作重心向高价值客户，特别是向ＧＰ客户合作转移，并且在与市政协、市政府和市委等政府单位的合作上进展较快，建立、完善、升级ＧＰ客户服务标准迫在眉睫。在营销委“量质营收”的客户指导方针指引下，践行“提分别体先”的客户营销策略，建议对GP客户服务保障标准升级具体操作如下：

一、服务宗旨

1.为GP客户提供“门到门”的地面和空中全流程服务。

2. 执行“提、分、别、体、先”的客户营销策略，为不同等级的客户匹配差异化的服务资源，提升客户感知价值。

3.以GP客户因公需求为基础，提供因私探亲、带薪度假、黄金周座位预留等服务。

二、客户分类

根据GP客户的出行特征和价值贡献将GP客户分为五个级别，分别是V1、V2、V3、V4、V5，不同级别的客户对应不同的服务标准和流程。

三、服务标准

（一）V1客户服务

为V1客户提供以下服务：

1.提供机票咨询、预定和代打行程单服务。

2.提供机上预选座位和代打登机牌服务。

3.提供易行预定和保障服务。

4.提供便利的退改签服务：

（1）改期

5.5折（含）-7.5折航班起飞两小时（含）外同舱位改期免收改期费，不同舱位只补收差价，不收改期费;航班起飞前两小时之内及航班起飞后改期参照客规执行。

（2）退票

8折（含）以上在航班起飞两小时（含）外免收退票费；航班起飞前两小时之内及航班起飞后退票参照客规执行。

5.提供因私产品服务

（1）利用航班空余座位，为GP客户及其直系亲属提供优惠产品。

（2）为GP客户提供带薪度假产品。

（3）为GP客户提供春运、“十一”等时间节点机票预留服务。

（二）V2客户服务

在V1客户服务的基础上为V2客户提供以下服务：

1.提供集团要客保障服务。

（三）V3客户服务

在V2客户服务的基础上为V3客户提供以下服务：

1.申请易行卡，提供易行服务。

2.提供专职客户经理“一对一”服务。

3.提供小秘书客户经理“无缝对接”（客户接触点全程陪同）的全流程服务。

4.提供空中餐食预定服务。

5.提供行李优先提取。（目前仅限深圳机场）

（四）V4客户服务

在V3客户服务的基础上为V4客户提供以下服务：

1.提供保障小组团队专属服务。

2.提供小秘书高级客户经理在候机楼内的全程陪同服务。

3.提供多个航班的压座服务。

4.提供机上座位锁定服务。

5.提供贵宾厅专属服务。

6.提供深航CIP。

（五）V5客户服务

在V3客户服务的基础上为V4客户提供以下服务：

1.提供保障小组团队专属服务。

2.提供小秘书高级客户经理在候机楼内的全程陪同服务。

3.提供多个航班的压座服务。

4.提供机上座位锁定服务。

5.提供贵宾厅专属服务。

6.提供VIP服务。

三、服务流程

（一）外部服务保障流程

1.V1客户服务保障流程

2.V2客户服务保障流程

3.V3客户服务保障流程

4.V4客户服务保障流程

4.V5客户服务保障流程

（二）内部信息流转流程

1.选座服务

2.全流程服务

3CIP、VIP保障流程

（1）选座、压座

（2）信息流转

（三）外部信息流转流程

四、组织设置

（一）组织架构

（二）人员编制、职责及工作机制

1.市民中心柜台

（1）柜台主任负责市民中心各局、处单位的关系维护，负责柜台的日常管理。

（2）组员协助柜台主任维护各局、处单位的关系，按照柜台的职责为GP客户提供日常服务。

2.珠三角客运营销中心GP客户保障组

（1）组长全面负责市和区委、市和区政府、人大、政协、纪委等政府单位的开发、协议政策制定、GP客户服务匹配等。

（2）组员协助组长开展GP客户工作，并且每个组员负责一个市和区级职能单位。

3.小秘书GP客户保障组

（1）组长全面负责市和区委、市和区政府、人大、政协、纪委等政府单位V2级（含）以上GP客户在机场的集团要客服务。

（2）高级客户经理负责V3级（含）以上领导的陪同接、送机服务。

（3）每个客户经理负责一个市和区级职能单位的集团要客保障服务。

五、系统支持

1.服务信息网。

2.借鉴尊鹏之音系统，建立GP客户服务系统。

六、协调事项

（一）V4和V5客户服务保障

1.航班无座位或者座位不够时，需要优先申请保证，希望航收中心能够提供申请座位专线电话。

2.重要领导乘机时刻较难确定，一般会预定确定航班及其邻近多个航班，导致只乘坐一个航班，退多个航班的票，产生大量退票费，希望能够免除退票费。

3.重要领导座位旁边的座位希望能够空出，为领导保持一定的私密性。

4.为重要领导预留座位，希望能够得到地服值机的支持，提供座位申请专线电话。

（二）代打登机牌

为了能够在市民中心为GP客户提供代打登机牌服务，希望地服部能够提供1台自助值机终端设备。

以上是本人对“提、分、别、提、先”的认识和理解，不当之处，请领导、同事批评指正个。